خطاهای شناختی در تصمیم‌گیری 4

گوچا در مقابل بدون سورپرایز

خاطر داستان آن چهار نفر به نام های همه، کسی، هر کس و هیچکس را به دارید؟ کار مهمی وجود داشت که باید انجام می شد، اما انجام نشد، زیرا هیچ کس مسئولیتی را بر عهده نگرفت و همه آنها در مورد آنچه بقیه انجام می دادند، فرضیاتی داشتند. این در دولت همیشه اتفاق می افتد. زمانی اتفاق می‌افتد که مدیریت سوالاتی مانند: چه کسی مسئول چه چیزی است را نادیده می‌گیرد؟ چه کسی برای اطمینان از انجام آن پیگیری خواهد کرد؟ چه زمانی می توان انتظار داشت که نتایج را ببینیم؟

دولت‌ها در سراسر کشور با پذیرش مفهوم مدیریت عملکرد – فرآیندی برای تعیین اهداف، شناسایی معیارها، تخصیص مسئولیت‌ها، ارزیابی عملکرد، و ارزیابی نتایج برنامه برای اطلاع‌رسانی در تصمیم‌گیری، به این سؤالات پاسخ می‌دهند. برخی از آنها حتی از یک برنامه “stat” استفاده می کنند، جایی که تصمیم گیرندگان به طور معمول برای بررسی تجزیه و تحلیل و حل مشکلات مشترک گرد هم می آیند. با مسائل رو به رشد محدودیت های بودجه و منابع محدود همراه با افزایش درخواست خدمات از سوی ساکنان، این برنامه های PerformanceStat به یک ابزار مدیریتی مهم تبدیل شده اند. اما همراه با برخی از شهرهایی است که باید مسیریابی را یاد بگیرند.

توافق قاطع وجود دارد که برنامه‌های آماری خوب اجرا شده می‌توانند عملکرد دولت را بهبود بخشند، اما رویکرد و شکل آن می‌تواند باعث سردرد شود، زمانی که با فرهنگ فعلی یا مطلوب سازمان شما مطابقت نداشته باشد. صحنه‌هایی از مجموعه تلویزیونی The Wire که در بالتیمور اتفاق می‌افتد، مدیران تخیلی را نشان می‌دهد که اغلب از تریبون وحشت دارند و در طول جلسات مدیریت عملکرد، روی داده‌های خود کباب می‌شوند، رویکردی که معمولاً به آن «گوچا» می‌گویند. در حالی که برخی از مدیران از رویکرد “گوچا” حمایت می کنند، برخی دیگر از مدل “بدون شگفتی” PerformanceStat حمایت می کنند. در اینجا برخی از خطرات و مزایای هر رویکرد وجود دارد که باید در زمانی که دولت شما با نحوه مسئولیت پذیری برای اقدام و کسب نتایج دست و پنجه نرم می کند، در نظر بگیرید.

Gotcha PerformanceStat

گوچا طبق تعریف یک غافلگیری ناخوشایند است، معمولاً یک چالش نگران کننده، تلاش برای افشای چیزی، مانند عملکرد ضعیف یا مدیریت ضعیف. گوچا به این معنی است که کسی به دنبال شماست و شما باید بفهمید که چگونه از هرگونه پیامدهای منفی جلوگیری کنید. هدف از آمار به سبک گوچا تشویق به آمادگی سطح بالا و درک عمیق عملیات برای رهبری جلسه و شرکت کنندگان است. قبل از جلسه آمار گاتچا، مدیران با عملیات و داده های آژانس، بخش، یا واحدهای فرعی از جمله سوابق کاری، گزارش ها و ورودی های دیگران آشنا به کار مدیر آشنا می شوند. در بیشتر موارد، قبل از جلسه آمار، تحلیلگر آمار، یادداشت ها و نمونه سوالاتی را برای تیم رهبری شهر آماده می کند که مسائل و داده های مهم مورد بحث را برای بحث در جلسه شناسایی می کند. گاهی اوقات، این فرآیند جمع آوری اطلاعات برای مدیر ناآگاه اتفاق می افتد. علاوه بر این، یادداشت های تحلیلگر در آژانس، بخش، یا واحد فرعی مربوطه توزیع نمی شود. با این رویکرد، مدیرانی که باید در طول جلسه در مورد موضوعات صحبت کنند، بدون دیدن سوالاتی که در جلسه آماری پرسیده می شود، خود را آماده می کنند. برخی از مدیران معتقدند، از آنجایی که هیچ کس نمی خواهد گرفتار شود، این رویکرد انگیزه ای برای مدیران فراهم می کند تا خانه خود را مرتب نگه دارند. چنین مدیرانی برای منافع (و خطرات) این سبک استدلال های زیر را بیان می کنند.

مزایای گوچا

1. مدیران را تشویق می کند تا به اندازه کافی برای جلسه آماده شوند.

سر ویلیام اوسلر گفت: “بهترین آمادگی برای فردا این است که کار امروز را به خوبی انجام دهیم.” دانستن اینکه فردا در مورد برنامه‌هایی که امروز مسئولیت آن‌ها را بر عهده دارید به طور عمومی سؤال خواهید شد، مستلزم آمادگی کافی و مستمر است. شما سوالاتی را که پرسیده می شود نمی دانید اما از شما انتظار می رود که هوشمندانه به آنها پاسخ دهید. این نه تنها مستلزم آن است که آنها را پیش بینی کنید، هوشمندانه فکر کنید و با زیردستان مشورت کنید، بلکه مستلزم ایجاد پاسخ های مؤثر و قانع کننده نیز است. مدیران متوجه می شوند که جایی برای رضایت وجود ندارد و آمادگی کافی برای جلوگیری از شرمساری احتمالی در جلسه کلیدی است.

2. مدیران واحدهای فرعی را تشویق می کند تا همه داده های خود را به طور کامل تجزیه و تحلیل کنند.

تیم رهبری رئیس اجرایی احتمالاً قبلاً تجزیه و تحلیل داده های مربوط به یک بخش را دریافت کرده است و از کسی می خواهد که با آن اطلاعات صحبت کند. فردی که روی «صندلی داغ» قرار دارد، تنها در صورتی می‌تواند به‌اندازه کافی به مسائل ناشی از داده‌ها رسیدگی کند که داده‌های خود را جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل کند. نشان دادن فقدان دانش در مورد داده های آژانس خود می تواند مدیران را در معرض این تصورات قرار دهد که آنها کار خود را به خوبی انجام نمی دهند که می تواند شرم آور باشد. قبل از جلسه، مدیران داده های خود را بررسی و تجزیه و تحلیل می کنند، روندها و الگوهای جدید را کشف می کنند و مناطقی را که ممکن است منابع و توجه لازم باشد را شناسایی می کنند.

3. شناسایی آسان سازمان های مجری و غیر فعال.

شناسایی مدیران ناکارآمد می‌تواند مشکل باشد، به‌ویژه زمانی که بررسی‌های مستقل کمی انجام می‌شود یا اصلاً برای تأیید ادعاهای بخش‌ها انجام نمی‌شود. از مدیران انتظار می رود که اهداف بخش خود را در چارچوب های زمانی، بودجه و منابع مجاز برآورده کنند. در طول جلسه PerformanceStat، تیم رهبری ارشد اجرایی می‌تواند به راحتی مازاد یا کسری عملکرد را از نحوه پاسخ مدیران به تجزیه و تحلیل و داده‌های بخش‌های خود شناسایی یا استنباط کند. از آنجایی که تجزیه و تحلیل و سؤالات قبل از جلسه بین مدیران توزیع نمی شود، اغلب برای مدیران مشخص می شود که کدام سازمان انتظارات را برآورده می کند، به اهداف می رسد و نتایج را ارائه می دهد. این امر برای مدیران اجرایی ضروری است تا به دقت توضیح دهند و با مدیران زیر واحد پیگیری کنند که چگونه می توانند کار خود را بهبود بخشند.

4. مناطقی را برای بهبود نشان می دهد که در غیر این صورت ممکن است کشف آنها دشوار باشد.

جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌های مربوط به بخش مربوطه که در جلسه PerformanceStat ظاهر می‌شود، یک ابزار موثر «اشعه ایکس» برای مدیران برای دستیابی به بینشی جامع از عملیات بخش است. برای ارزیابی و درک وضعیت پیشرفت دپارتمان در جهت دستیابی به اهداف و در عین حال کشف زمینه های بهبود موثر است.

5. ایجاد انگیزه در نظارت بهبود یافته.

در این جلسه، مدیران از مدیر انتظار دارند که به داده هایی که ارائه خواهد شد و همچنین تمام موارد ناشی از نمایندگی خود پاسخ دهد. از مدیر انتظار می رود مسئولیت کامل موفقیت ها و شکست های بخش را به عهده بگیرد. با این دانش، مدیران برانگیخته می شوند تا اطمینان حاصل کنند که زیردستان آنچه را که از آنها به نفع بخش انتظار می رود، انجام می دهند.

6. مسئولیت پذیری جمعی را ترویج می کند.

آژانس‌ها، بخش‌ها یا واحدهای فرعی تنها زمانی می‌توانند موفق شوند که هرکس کار خود را انجام دهد. وظیفه یک مدیر پیوند دادن پیامدها به نتایج جمعی و کمک به زیردستان است که کار خود را به خوبی انجام دهند. آژانس ها با مسئولیت پذیری جمعی موفق می شوند. اگر زیردستان به جای موفقیت بخش، فقط بر اهداف شخصی تمرکز کنند، مدیران نمی توانند موفق شوند. اما مدیران مسئولیت نهایی بخش های خود را بر عهده دارند. دانستن این موضوع قبل از جلسات عملکرد به آنها کمک می کند تا به طور گسترده با کارکنان یا افراد دیگری که همکاری برای دستیابی به اهداف بخش ضروری است مشورت کنند.

7. مدیران را قادر می سازد تا داده های خود را پیگیری و به روز کنند.

پیگیری و به روز رسانی اطلاعات برای نظارت بر پیشرفت به سمت اهداف شهر مهم است. این برای ارزیابی اینکه آیا عملیات این بخش نتایج کارآمدی را برای ساکنان به همراه دارد یا خیر، کدام برنامه‌ها مؤثر هستند یا چه تغییراتی باید انجام شود ضروری است. تصمیمات داده محور باید بر اساس اطلاعات دقیق باشد و تیم اجرایی این را می داند. از این رو مدیران تلاش می کنند تا اطلاعات خود را برای جلسه عملکرد پیگیری و به روز کنند.

8. دامنه موضوعات مورد بحث در جلسه آماری را که در غیر این صورت نادیده گرفته می شد، گسترش می دهد.

پایبندی به محدوده از پیش تعریف شده موضوعات باعث محدود شدن موضوعاتی می شود که می توانند برای بحث در جلسه مهم باشند. در عوض، طیف گسترده ای از مسائل مربوط به بخش شرکت کننده مورد بحث قرار می گیرد. این برای رسیدگی کامل به چالش‌های عملکردی که ممکن است با محدود کردن بحث‌ها فقط به موضوعات از پیش تعیین‌شده نادیده گرفته شده‌اند، ضروری است.

9. مدیران را تشویق می کند تا به طور منظم رویکرد خود را در شناسایی راه حل های خلاقانه برای مشکلات پایدار بررسی کنند.

مدیران از زمان و منابع برای رویارویی با مشکلاتی که آژانس آنها با آن مواجه است استفاده می کنند. در بیشتر موارد در طول جلسه عملکرد، تیم رهبری رئیس اجرایی برای تعیین اینکه آیا مدیران از منابع محدود استفاده خردمندانه می‌کنند یا منابع را برای همان مشکلات هدر می‌دهند، دست از کار نمی‌کشند. مدیرانی که از این خط پرسشگری آگاه هستند نیز در ارزیابی رویکرد خود برای شناسایی و راه‌های نوآورانه برای حل مشکلات سرمایه‌گذاری می‌کنند که در غیر این صورت ممکن است عود کرده باشند.

10. به مدیران انگیزه می دهد که بیشتر روی نتایج تمرکز کنند و کمتر بر روی فرآیند تمرکز کنند.

یکی از راه های کلیدی برای ارزیابی موفقیت به عنوان رئیس بخش، در نظر گرفتن نتایج و نتایج کار بخش است. در طول جلسه، تیم اجرایی می‌خواهد بفهمد که مدیران چگونه به نتایج می‌رسند. برای حضور در جلسه و احساس اعتماد به نفس، کشف معیارهای مناسبی که بر نتایج مورد انتظار تمرکز دارند، ضروری است.

خطرات گوچا

1. بی جهت مدیران را غافلگیر می کند و به تقابل می انجامد.

هدف PerformanceStat ایجاد انگیزه در مدیران و تیم های آنها برای بهتر شدن در دستیابی به نتایج است. وقتی مدیران با داده‌ها و تحلیل‌هایی مواجه می‌شوند که پتانسیل ایجاد شک و تردید در عملکرد کاری آن‌ها را دارد، ممکن است به جای بحث در مورد موضوعات، با مدیران اجرایی بحث کنند. مدیران گاهی اوقات به جای همکاری بیشتر حالت تدافعی پیدا می کنند که این هدف نیست.

2. بی جهت اضطراب مدیران را بالا می برد.

ترس از ناشناخته تا حدودی با همه مواجه است. ندانستن انتظار چه چیزی، به ویژه زمانی که به طور عمومی مورد پرسش قرار می گیرد، می تواند احساسات ناراحت کننده و ناخوشایندی را قبل و در طول جلسه به همراه داشته باشد. این امر مدیران را به طور غیر ضروری مضطرب می کند که می تواند بر کل تجربه آنها در طول جلسه و بعد از آن تأثیر بگذارد.

3. فرهنگ ترس و کم روحی را ایجاد می کند.

غافلگیر کردن مداوم مدیران (و زیردستان) با تحلیل هایی که کاستی های عملکرد را آشکار می کند، فرهنگ عدم ​​اطمینان و ترس را ایجاد می کند.

4. از نوآوری و ریسک پذیری جلوگیری می کند.

هنگامی که مدیران مواجه می‌شوند و متوجه می‌شوند که به‌عنوان کم‌کار یا در معرض تمسخر عمومی دیده می‌شوند، این تمایل وجود دارد که خود را به اهداف مشخص و محدود تحت کنترل خود محدود کنند. ترس از چنین پیامدهایی می تواند تفکر خلاق و ریسک پذیری را برای رسیدگی به مشکلاتی که در بخش های خود با آن مواجه هستند را خفه کند. خلاقیت در محیطی شکوفا می شود که مدیران واحدهای فرعی این آزادی را دارند که زمان و تلاش خود را به ایده ها و پروژه هایی اختصاص دهند که ممکن است نتایج کوتاه مدت داشته باشند، اما تأثیرات طولانی مدت خواهند داشت.

5. مستعد نتیجه گیری های نادرست.

هنگامی که مدیران با داده هایی مواجه می شوند که از آنها اطلاعی ندارند و از آنها خواسته می شود با آنها صحبت کنند، “نمی دانم” بهترین پاسخ آنها می شود. این ممکن است زمانی اتفاق بیفتد که آنها نمی دانند چه داده هایی ممکن است در جلسه ظاهر شوند. در پایان جلسه آمار، افراد ممکن است نتیجه گیری های خود را در مورد عملکرد بخش های شرکت کننده انجام دهند.

6. بازخورد برای بهبود عملکرد به تاخیر افتاده است.

بازخورد به موقع برای جلوگیری از خارج شدن از کنترل موقعیت ها مهم است. هنگامی که مدیران از مسائلی که در جلسه عملکرد مورد بحث قرار می گیرد، مطلع می شوند، می توانند اقدامات لازم را برای اصلاح هرگونه کسری عملکرد انجام دهند. غافلگیر کردن مدیران در ملاقات با مسائلی که اطلاعات کمی در مورد آنها دارند، بازخورد را برای بهبود عملکرد به تاخیر می اندازد.

7. بر کارهایی که مدیران به درستی انجام نمی دهند تمرکز می کند.

همه دوست دارند به خاطر دستاوردهایشان شناخته شوند، مدیران هیچ تفاوتی با هم ندارند. رویکرد شگفتی‌ها بر مسائل عملکردی تمرکز دارد که مدیران ممکن است غالباً به آن افتخار نکنند و زمینه‌های مهم پیشرفت را نادیده بگیرند و به آنها احساس قضاوت ناعادلانه می‌دهند. این ممکن است برای انجام کارها به موقع و سازنده تر، نتیجه معکوس داشته باشد.

بدون شگفتی PerformanceStat

این رویکرد بر افشای کامل تمام موضوعات و مسائل احتمالی که در طول جلسه به مدیران می‌پردازد تاکید دارد. قبل از جلسه، سوالات و مسائلی که ممکن است لازم باشد در مورد آنها صحبت کنند به مدیران ارائه می شود. هدف این رویکرد “بدون غافلگیری” است. هر مدیری با آگاهی از اینکه قرار است در مورد چه داده ها و مسائلی ارائه و درباره آن بحث کند به جلسه می رسد.

مزایای بدون سورپرایز

1. عدم قطعیت ها را از بین می برد و باعث کاهش اضطراب مدیران می شود. این رویکرد عناصر عدم قطعیت ها و شگفتی ها را حذف می کند و به کاهش استرسی که معمولاً مشخصه رویکرد عملکرد گوچا است کمک می کند. همه در مورد ناشناخته ها احساس اضطراب می کنند. گاهی اوقات توانایی ما در دانستن اینکه چه اتفاقی ممکن است رخ دهد می‌تواند راحتی زیادی را فراهم کند و توانایی ما را برای عملکرد در سطوح بهینه افزایش دهد.

2. به مدیران اجازه می دهد تا به اندازه کافی برای جلسه عملکرد آماده شوند.

زمانی که شرکت کنندگان با آمادگی حضور پیدا می کنند، جلسات بیشترین بهره وری را دارند. جلسات آماری نه تنها برای پاسخگویی، بلکه برای اطمینان از اینکه کارها به طور موثر انجام می شوند، سازماندهی می شوند. زمانی که مدیرانی که شرکت کنندگان کلیدی در این جلسات هستند، زمان لازم برای آماده شدن را داشته باشند، در موقعیت بهتری قرار می گیرند تا در بحث هایی شرکت کنند که نتایج مولد به همراه دارد.

3. همکاری و همکاری بین مدیران و مدیران ارشد را ارتقا می دهد.

مدیران و مدیران اجرایی باید با هم همکاری کنند تا کارها برای شهر انجام شود. ایجاد اعتماد برای دستیابی به اهداف شهر حیاتی است. اجازه دادن به مدیران قبل از درک آنچه می توانند در جلسه عملکرد انتظار داشته باشند، باعث ایجاد اطمینان در مورد فرآیند آمار می شود. این به آنها اجازه می دهد تا در مورد مسائل توضیح دهند، به اطلاعات بیشتری نیاز داشته باشند و برای دستیابی به اهداف شهر با مدیران اجرایی همکاری کنند.

4. به مدیران اجازه می دهد تا قبل از جلسه به کسری های عملکردی بالقوه رسیدگی کنند.

یکی از اهداف نشست آماری، فراهم کردن فرصتی برای مدیران برای دریافت بازخورد از پیشرفت خود در جهت اهداف شهر است. یک جلسه عملکرد موفق با هدف رسیدگی به کسری عملکرد است. اجازه دادن به مدیران برای رسیدگی به مسائل پیش از موعد، نتایج مثمر ثمری را در جلسات به همراه دارد.

5. ترس مدیر از تحقیر را از بین می برد، ایجاد اعتماد و اطمینان در فرآیند.

ارتباط مستمر بین مدیران و مدیران در مورد فرآیند برای دستیابی به انتظارات عملکرد ضروری است. باز بودن در مورد آنچه مدیران می توانند قبل از جلسه انتظار داشته باشند، اعتماد آنها را نسبت به فرآیند افزایش می دهد، بنابراین هر گونه ترس و تصور قربانی شدن را از مدیران ارشد حذف می کند. اعمال غافلگیرکننده از سوی مدیران ارشد ممکن است نتیجه معکوس داشته باشد.

6. مدیران از منابع و ظرفیت عملیاتی مورد نیاز برای رسیدگی به مشکلات آگاه می شوند.

تعریف واضح مسائل از قبل، فرصتی را برای مدیران فراهم می کند تا منابع مورد نیاز برای دستیابی به اهداف شهر را شناسایی کنند. این سؤالات ممکن است به عنوان پیامی باشد که به مدیران امکان می دهد ظرفیت های موجود برای انجام وظایف خاص را بررسی کنند.

7. فرهنگ اعتماد، صراحت و صراحت را ترویج می کند.

شهرها مملو از مدیران ارشدی هستند که مصمم به خدمات رسانی به ساکنان هستند. اما ممکن است با چالش‌هایی مواجه شوند که لازم است با مدیران اجرایی صراحتا و صریح رفتار کنند تا بتوانند به طور مؤثر عمل کنند. فرهنگ اعتماد و صراحت توانایی آنها را برای خلاقیت و ریسک کردن افزایش می دهد.

خطرات بدون غافلگیری

1. معمولا وقت گیر است.

در اغلب موارد، زمان زیادی برای نوشتن پاسخ به مسائلی که در جلسه اجرا مطرح می شود، صرف می شود. بسته به تعداد سؤالات، ارائه پاسخ های مؤثر به سؤالات می تواند چندین ساعت طول بکشد. گاهی اوقات مدیران ممکن است از کارکنان خود بخواهند که به سؤالات پاسخ دهند، اما از آنها می خواهد که زمان کافی را برای آشنایی با آنچه کارکنان ارائه می دهند اختصاص دهند. از آنجایی که آنها مسئول مسائل مطرح شده هستند، ممکن است مجبور شوند سوابق زیادی را مجدداً بررسی کنند تا اطمینان حاصل شود که اطلاعات دقیق به مدیران ارائه می شود.

2. تکراری و اتلاف منابع.

در نهایت، هدف رویکرد بدون غافلگیری توافق متقابل در مورد نتایج عملکرد است. این نشست صرفاً تقویت پاسخ به سؤالاتی است که قبلاً به آنها پرداخته شده است. در نهایت این جلسه تنها به تکرار بحث های بین مدیر و مدیران اجرایی می شود، اما این بار در برابر مخاطبان گسترده تر. این خطر یک جلسه Stat نوع نمایش و گفتن را به همراه دارد، که باید به دقت از آن اجتناب شود.

3. مستعد پوشاندن جزئیات مهم از تیم اجرایی.

انتظار می رود موضوعاتی که در جلسه عملکرد مورد بحث قرار می گیرد برای مدیران تعجب آور نباشد، بنابراین موضوعاتی که می توانند جزئیات حیاتی را با پتانسیل افشای نقاط ضعف در عملکرد آشکار کنند، ممکن است توسط مدیران ماهر مورد بحث قرار نگیرند یا با دقت از آنها اجتناب کنند.

4. دامنه مسائلی که سازمان ها قرار است به آنها پاسخ دهند اغلب محدود می شود.

گاهی اوقات ممکن است مدیران به طور کامل در مورد مسائل کلیدی که برای رسیدگی به کسری‌های عملکرد حیاتی هستند، آگاه نباشند. مدیران ممکن است تصمیم بگیرند به مسائلی که فقط توسط مدیران اجرایی در یادداشت های قبل از جلسه مطرح شده است، پاسخ دهند. این موضوع تعداد موضوعاتی را که می توان در جلسه اجرا درباره آنها بحث کرد، محدود می کند.

5. بر کارها و دستاوردهای اخیر بیش از حد تأکید می کند.

پیگیری بحث های قبلی برای رسیدگی به شکاف های عملکرد به طور جامع ضروری است. اما مدیران اغلب از پاسخ دادن به سوالات مکرر ناراحت می شوند، از این رو تمایل دارند بر دستاوردهای اخیر تمرکز کنند.

6. به جای بازخورد عینی به مدیران، به مدح سرایی منجر می شود.

بازخورد برای مدیران لازم است تا نتایج را به ساکنان خود ارائه دهند. با این حال، رویکرد بدون غافلگیری معمولاً مستعد برجسته کردن دستاوردها است زیرا مدیران اغلب مسائلی را ارائه می دهند که می دانند مستحق ستایش مدیران اجرایی هستند. این بازخورد عینی لازم برای مدیران برای بهبود عملکرد را تشویق نمی کند.

انتخاب بین رویکردهای مختلف

جلسات موثر PerformanceStat به اهداف مختلفی دست می یابند. آنها به‌روزرسانی‌های عملیاتی را ارائه می‌کنند، کمبودها را آشکار می‌کنند، زمینه‌های بهبود را برجسته می‌کنند و مسئولیت‌پذیری ایجاد می‌کنند. این اهداف باید جلسه را هدایت کنند. تمرکز باید بر روی کارهایی باشد که شهر برای دستیابی به اهداف خود در ارائه خدمات با کیفیت به ساکنان خود باید انجام دهد. و باید داده‌ها، تحلیل‌ها و کسری‌های عملکرد مربوطه را که بخش‌ها باید به آن رسیدگی کنند، شناسایی کند. همه چیز در مورد بررسی جایگزین ها برای حذف یا کاهش کمبودهای موجود، یادگیری از آنچه موثر بوده، در نظر گرفتن استراتژی هایی برای بهبود آینده، و شناخت مدیران و بخش هایی است که در حال پیشرفت هستند. آنچه مهم است این است که جلسه به گونه ای برگزار شود که هر مدیری بر ایجاد نتایج معنادار و واقع بینانه متمرکز شود. هیچ رویکرد واحدی برای انجام جلسه PerformanceStat وجود ندارد – باید طوری تنظیم شود که همه متعهد به دستیابی به اهداف عملکرد شهر هستند. مزیت این جلسات آماری این است که مدیران فرصتی برای پاسخگویی به داده های خود دارند. در پایان، انتخاب رویکرد باید در درجه اول به حل مشکلات خاص، شناسایی علل آن مشکلات، بررسی راه حل های جایگزین، تعیین ظرفیت ها و منابع موجود برای رسیدگی به مسائل و تعیین مسئولیت ها بستگی داشته باشد.